許多中小企業(yè)的老板都是業(yè)務出身，他們非常注重客戶的要求和反應。因為生存和贏利是目的，而滿足客戶需要是手段。但是當企業(yè)面對市場，任何一份訂單都不愿放棄的時候，這兩種目標，即“以企業(yè)贏利為目標”和“以客戶為中心”才是尖銳對立的。這是對未來沒有充足掌控感所表現(xiàn)出來的緊張和忙亂，但被企業(yè)自己錯誤的理解成了“以客戶為中心”和“以市場為導向”。

要做好以客戶為中心，需要靠自己準確的市場定位和特色、與客戶形成的穩(wěn)定關系來實現(xiàn)。而生產(chǎn)的計劃性，恰恰有助于企業(yè)以一種穩(wěn)定的姿態(tài)去面對客戶。如果企業(yè)因為計劃對需求的干預而導致某些客戶和訂單的流失，那只是表示這些客戶不是企業(yè)的目標客戶。

許多中小企業(yè)的生產(chǎn)管理都建立在經(jīng)驗的基礎上，例如在生產(chǎn)運作管理中，很多時候會按照生產(chǎn)師傅的經(jīng)驗來判斷訂單的完工期。生產(chǎn)可以說是一種非常復雜而又需要掌控的過程，憑經(jīng)驗行事可以讓車間呈現(xiàn)一片繁忙景象，但不能什么時候出貨。在這樣的管理背景下，混亂和低效是自然的事。

老板的總體管控，盡管解決了企業(yè)不少突然發(fā)生和發(fā)現(xiàn)的問題，彌補過程控制不力所產(chǎn)生的許多漏洞，但卻帶來了人才的大量流失和長期戰(zhàn)斗力的銳減，直接的結(jié)果就是企業(yè)團隊不穩(wěn)、成本居高不下，表現(xiàn)波動難料。

說到這里，也許許多人會問：企業(yè)出現(xiàn)這樣的情況到底是問題出在哪里？又該如何解決呢？

 舉個栗子：一家做包裝泡沫的企業(yè)，訂單多，倉庫經(jīng)常塞得很滿，后來搬了新廠以后，包庫擴大了4倍，但倉庫仍然不夠用，老板心中只知道生意好，常常沾沾自喜，當我們經(jīng)過調(diào)現(xiàn)，成品包存貨的量有幾十個品種在2—3萬件，而且有的已經(jīng)幾個月沒有出貨時，老板才猛然警醒。究其原因，該公司實行的是業(yè)務員提成制，并且生產(chǎn)任務都由業(yè)務員直接下給車間，業(yè)務員為了自己的客戶能隨時出貨，便大量備貨，使得這家企業(yè)在成品庫存上的浪費每年均在50萬元左右。

所以，不對企業(yè)的管理模式進行的改造，不將數(shù)據(jù)化的管理作為企業(yè)改革的一項任務，一個目標去達成，是無法解決企業(yè)的根本矛盾的。當企業(yè)本身有了大量的數(shù)據(jù)要處理，軟件的引入就是自然而然的事，因為人腦的處理速度、容量等都無法勝任這種大數(shù)量的處理工作，只有依賴于軟件系統(tǒng)和電腦來完成這個任務。

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